Business-Bücher für die Idee, das Produkt und die laufende Firma

Thiel interessiert sich nicht dafür, wie du eine Firma führst. Ihn interessiert, ob sie überhaupt eine eigene Existenzberechtigung hat. Seine Kapitelüberschriften sagen das mit einiger Schärfe. Kapitel 3 ab Seite 27 heißt "Alle glücklichen Unternehmen sind einmalig". Kapitel 4 ab Seite 39 heißt "Die Ideologie des Wettbewerbs".

Das ist die eigentliche These. Wettbewerb ist für Thiel kein Zeichen eines gesunden Marktes, sondern ein Zeichen dafür, dass niemand etwas wirklich Neues gebaut hat. Kapitel 2 ab Seite 17 trägt den Titel "Party Like It's 1999" und geht dafür bei der Dotcom-Blase in die Lehre. Kapitel 5 ab Seite 47 heißt "Die Letzten werden die Ersten sein".

Das Buch hat 200 Seiten und ist damit das kürzeste hier. Es ist aus Vorlesungsnotizen entstanden, und man merkt es: viele Behauptungen, wenig Beleg. Wer Daten will, ist bei Collins weiter unten besser aufgehoben.

Marc Andreessen nennt es das erste Buch, das jeder angehende Unternehmer lesen muss. Elon Musk schreibt, Thiel habe mehrere bahnbrechende Unternehmen aufgebaut und zeige hier, wie. Dagobert Renouf, der ein selbstfinanziertes Software-Startup betreibt, nennt es schlicht das beste Startup-Buch, das er gelesen hat. Fazit: Nimm Thiel, wenn du zwischen mehreren Ideen stehst. Nimm ihn nicht, wenn du schon eine hast und wissen willst, wie du weitermachst.

Ries beantwortet genau die Frage, die Thiel offen lässt. Du hast eine Idee, und jetzt willst du wissen, ob sie stimmt, ohne zwei Jahre zu verbrennen.

Sein Werkzeug heißt in der deutschen Ausgabe MFP, minimal funktionsfähiges Produkt. Kapitel 6 ab Seite 87 führt es vor, und die Abschnittsüberschriften sind konkreter als die meisten Zusammenfassungen: "Warum die ersten Produkte nicht perfekt sein müssen" auf Seite 88, "Das Video-MFP" auf Seite 91, "Das Concierge-Service-MFP" auf Seite 93. Kapitel 7 handelt von Messung und enthält den Abschnitt "Fassadenmetrik: Eine Warnung".

Davor steht die Denkarbeit. Kapitel 5 ab Seite 77 heißt "Sprung" und erklärt, dass jede Strategie auf Annahmen steht, mit "Genchi Gembutsu" auf Seite 82 und "Analyse-Paralyse" auf Seite 86. Kapitel 3 ab Seite 41 führt das validierte Lernen am Beispiel von IMVU ein, dem Unternehmen, in dem Ries es selbst gelernt hat.

Ein Einwand gehört dazu, und er kommt von einem Leser. Mac Conwell, Managing Partner bei RareBreed Ventures, schrieb 2021, das Konzept sei großartig, sehe aber anders aus als 2011: Ein unfertiges Produkt sei weiterhin möglich, ein hässliches nicht mehr. Steve Blank und Dustin Moskovitz führen das Buch auf ihren Leselisten. Fazit: Thiel sagt dir, was einmalig wäre. Ries sagt dir, wie du das mit echten Kunden prüfst, bevor du es baust.

Eyal beantwortet die Frage, die nach dem ersten Kunden kommt. Warum kommt jemand von allein zurück, ohne dass du jedes Mal für Werbung bezahlst?

Seine Antwort steht schon in der Einleitung auf den Buchseiten 9 bis 20. Das Hakenmodell hat vier Teile: Auslöser, Handlung, variable Belohnung und Investition. Die variable Belohnung ist der Teil, der es interessant macht, weil eine berechenbare Belohnung nicht dieselbe Wirkung hat. Am Ende jedes Kapitels stehen Erkenntnisse zum Einprägen, und das Buch versteht sich ausdrücklich als praktisches Handlungsgerüst.

Bemerkenswert ist, was Eyal gleich in dieser Einleitung selbst anspricht: die moralische Frage. Wer Gewohnheiten baut, manipuliert, und er weicht dem nicht aus. Noch bemerkenswerter ist, was danach kam. Derselbe Autor hat später ein Buch darüber geschrieben, wie man sich gegen genau diese Mechanik wehrt. Es steht in unserer Auswahl zur Persönlichkeitsentwicklung.

Andrew Chen und Ken Norton führen Hooked auf ihren Leselisten. Joe Martin schrieb dem Autor mitten im Lesen, es sei großartiger Stoff. Für wen: für alle, die ein Produkt bauen, das wiederkehrende Nutzung braucht. 208 Seiten, und das Modell steht auf den ersten zwanzig.

Duke beantwortet keine Produktfrage, sondern eine Frage über dich. Woran erkennst du, ob eine Entscheidung gut war?

Die naheliegende Antwort ist falsch, und dafür hat sie ein Wort. In der Einführung auf den Buchseiten 9 bis 24 führt sie den Begriff Resulting ein: die Neigung, die Qualität einer Entscheidung mit der Qualität ihres Ergebnisses gleichzusetzen. Ihr Beispiel ist ein CEO, der eine gut begründete Kündigung im Nachhinein als Fehler erlebt, weil das Ergebnis schlecht war. Die Entscheidung war es nicht.

Duke war professionelle Pokerspielerin, und sie stellt gleich am Anfang klar, dass dies kein Buch über Poker ist. Der Nutzen liegt darin, Entscheidung und Ergebnis auseinanderzuhalten, wenn du beides bewerten musst, deines und das deiner Leute.

Shreyas Doshi, der bei Stripe, Twitter und Google Produkte verantwortet hat, nennt es die beste Quelle zu diesem Thema, die ihm begegnet ist. Mark Yusko hörte sie zweimal in einer Woche sprechen und nennt es zwei der besten Vorträge über Entscheidungsfindung, die er je gehört hat. Charles Duhigg nennt es den ultimativen Leitfaden für das Denken über Risiko.

Fazit: Eyal, wenn dein Problem die Nutzung ist. Duke, wenn dein Problem darin besteht, dass in deinem Unternehmen nur Ergebnisse zählen und niemand mehr Risiken eingeht.

Collins hat nicht nachgedacht, sondern gezählt. Er suchte Unternehmen, die über Jahre durchschnittlich waren und dann dauerhaft besser wurden, und verglich sie mit ähnlichen Firmen, die es nicht schafften. Was er dabei fand, steht in den Kapitelüberschriften.

Kapitel 1 ab Seite 15 heißt "Das Gute ist der Feind des Besten". Kapitel 2 ab Seite 33 beschreibt die Level-5-Führungskraft, und die Formel auf Seite 39 lautet Bescheidenheit plus Durchsetzungsvermögen. Auf Seite 53 folgt die Feststellung, dass man diese Eigenschaft kultivieren muss. Kapitel 3 ab Seite 59 trägt den Titel "Erst wer, dann was", und seine Abschnitte sind eindeutig: "Kein Genie mit 1000 Helfern" auf Seite 63, "Es kommt darauf an, wen man bezahlt, nicht wie man bezahlt" auf Seite 67, "Rigoros, nicht rücksichtslos".

Die Campus-Ausgabe hat zwei Vorworte. Das erste, ab Seite 11, stammt von Fredmund Malik und ordnet die Ergebnisse für den deutschsprachigen Leser ein.

Lawrence Jones, CEO von UKFast, schreibt, das Buch habe seine Art, Geschäfte zu machen, geprägt. Al Caan empfiehlt es allen, die großartige Startups aufbauen wollen. Jeff Bezos führt es auf seiner Leseliste. Fazit: Nimm Collins, wenn du eine Firma hast, die läuft, und nicht weißt, warum sie nicht besser wird. Für die ersten zwölf Monate ist es das falsche Buch.

Carreyrou hat kein Ratgeberbuch geschrieben, und deshalb steht es hier. Es ist die Reportage über Theranos, ein Unternehmen, das Bluttests versprach, die es nie gab, und dabei von fast allen bewundert wurde, die es hätten prüfen müssen.

Die Leseprobe enthält die Szene, um die es geht. Finanzvorstand Henry Mosley spricht Elizabeth Holmes darauf an, dass die Demonstrationen vor Investoren nicht echt sind, und sagt, damit täusche man sie. Ihr Gesichtsausdruck kippt im selben Moment. "Henry, Sie sind kein Teamplayer", sagt sie, und er ist entlassen. Das steht auf Seite 18, also lange vor allem, was später öffentlich wurde.

Kapitel 1 heißt "Ein zielstrebiges Leben" und erklärt, woher der Ehrgeiz kam. Mit sieben Jahren entwarf Holmes eine Zeitmaschine und füllte ein Notizbuch mit technischen Zeichnungen. Mit neun oder zehn antwortete sie auf die Frage, was sie werden wolle, ohne zu zögern: Milliardärin.

Andrew Chen nennt es ein Muss für alle in Tech und Startups und hebt hervor, wie weit Charisma und sozialer Beweis getragen haben. Herb Greenberg findet, es gehöre auf die Leseliste jedes Investors. David Shaywitz, Arzt und Investor im Gesundheitsbereich, zieht die Grenze, auf die es ankommt: Betrug ist schlecht, der Wunsch, das Gesundheitswesen umzukrempeln, ist es nicht.

Für wen: für alle, die investieren, prüfen oder einstellen, und für alle, die selbst gerade sehr überzeugend über etwas reden, das noch nicht funktioniert. 432 Seiten, und es liest sich wie ein Krimi.