Bücher über Führung für den Anfang, das Gespräch und das Team

Zhuo war 25, als sie bei Facebook ihr erstes Team bekam. Das Buch beantwortet die Fragen dieser ersten Monate der Reihe nach, und man sieht das schon am Inhaltsverzeichnis. Die Einleitung heißt "Führungsqualität ist nicht angeboren" und steht auf Seite 9. Kapitel 1 fragt ab Seite 23, was Personalführung überhaupt ist. Kapitel 2 heißt "Ihre Bewährungsfrist" und beginnt auf Seite 53.

Danach folgt das Handwerk in der Reihenfolge, in der es dich einholt. Feedback ab Seite 105, Selbstmanagement ab Seite 133, Meetings ab Seite 175, Einstellen ab Seite 201. Wer ein Team übernimmt, das schon wächst, findet Kapitel 9 ab Seite 265. Krisen stehen ab Seite 309, Führen aus der Ferne ab Seite 353.

Der Epilog trägt den Titel "1 Prozent der Strecke ist geschafft". Das ist der Ton des Buchs: kein Meisterwerk-Versprechen, sondern ein Anfang. Eine Eigenheit der deutschen Ausgabe fällt beim Blättern auf. Der Titel duzt, mehrere Kapitelüberschriften siezen.

Ev Williams, Mitgründer von Twitter und Medium, schreibt, er habe zu viele Menschen ohne Anleitung in Führungsrollen gedrängt gesehen, und werde ihnen von jetzt an dieses Buch geben. Stewart Butterfield, Mitgründer von Slack, sagt, so etwas würde man bei Slack neuen Führungskräften mitgeben. Fazit: Nimm Zhuo, wenn du seit weniger als einem Jahr führst. Wer seit zehn Jahren führt, findet hier wenig Neues.

Grove beantwortet dieselbe Frage von der anderen Seite. Zhuo fragt, wie du dich in der Rolle zurechtfindest. Grove fragt, was ein Manager eigentlich herstellt.

Seine Antwort beginnt mit einem Frühstück. Der erste Teil des Buchs heißt "Die Frühstücksfabrik", und Kapitel 1 ab Seite 27 handelt davon, wie man ein Drei-Minuten-Ei, einen Toast und einen Kaffee gleichzeitig fertig bekommt. Daraus baut er Produktionsabläufe, Engpässe und Qualitätssicherung. Kapitel 2 ab Seite 37 überträgt das auf Kennzahlen, mit Abschnitten wie "Indikatoren als Schlüsselinstrument" und "Die Black Box".

Das Buch stammt von 1983, und die Ausgabe geht damit offen um. Gleich die Einführung ab Seite 9 stellt die Frage "Was ist seit 1983 geschehen?" und ordnet ein, was heute anders ist. Ben Horowitz hat ab Seite 19 ein Vorwort beigesteuert.

Bill Campbell nannte es eine Bibel für Unternehmer und Manager. Mark Zuckerberg sagt schlicht, Andys Buch habe seinen Managementstil stark geprägt. Matt Gray hält es für das beste Managementbuch überhaupt. Fazit: erst Zhuo, wenn dich die Rolle überfordert. Grove, wenn dich das Ergebnis deines Teams überfordert. Mit 229 Seiten ist es das dichteste Buch dieser Liste.

Scott hat für dieses Problem ein Wort und ein Diagramm. Ihre These steht in der Überschrift des ersten Kapitels ab Seite 39: wertschätzend aufrichtige Beziehungen aufbauen und dabei das ganze Ich mit zur Arbeit bringen. Kapitel 2 handelt davon, Feedback zu bekommen, zu geben und zu fördern, und wie daraus eine Kultur der offenen Kommunikation wird.

Ungewöhnlich ist, dass das Buch ein eigenes Kapitel dafür hat, wie man es benutzt. "Wie Sie dieses Buch nutzen sollten" steht auf Seite 33, direkt nach der Einführung. Die Vahlen-Ausgabe ist die überarbeitete Auflage, und das Vorwort dazu steht am Anfang auf Seite 9.

Hiten Shah schreibt, das Buch helfe selbst denen, die sich für gut darin halten. Vlad Magdalin, Mitgründer von Webflow, holte Kim Scott für über hundert Leute aus seinem Team in einen Videocall und nennt sie eine Autorin, die seine Arbeit stark geprägt hat. Christa Quarles, damals CEO von OpenTable, sagt, Erfolg im Geschäft hänge vollständig davon ab, die schwierigen Gespräche zu führen.

Für wen: für alle, die Kritik entweder verschlucken oder zu hart aussprechen. 381 Seiten, und der Nutzen liegt fast ganz in den ersten beiden Kapiteln.

Willink und Babin beantworten dieselbe Frage mit einer härteren Regel. Nicht dein Team hat versagt, sondern du. Ihre Einleitung auf den Buchseiten 19 bis 26 schildert einen nächtlichen Einsatz in Ramadi und leitet daraus vier Gesetze ab: Deckung und Bewegung, Einfachheit, Prioritäten setzen und ausführen, dezentrales Kommando. Auf Seite 26 steht der Satz, dieselben Grundsätze seien der Schlüssel für jedes Team in der Geschäftswelt.

Im Vorwort ab Seite 11 ordnen die Autoren ihre Kriegserfahrung ausdrücklich als Teamleistung ein, bevor sie überhaupt von Unternehmen sprechen. Trotzdem solltest du wissen, was du kaufst. Die Kampfschilderungen sind ausführlich, und sie tragen das ganze Buch.

Genau hier steht der interessanteste Einwand. Mark Hertling, Generalleutnant a. D. der US Army, nennt es ein gutes Buch mit vielen wertvollen Lektionen und schreibt im selben Atemzug, SEALs seien keine Ärzte. Ein Berufssoldat sagt also, dass die Übertragung Grenzen hat. Cp Gurnani, langjähriger CEO von Tech Mahindra, empfiehlt es dagegen allen, die führen wollen. Marc Andreessen nennt es eines der besten Führungsbücher, die er gelesen hat.

Fazit: Scott oder Willink? Scott gibt dir Sätze für ein schwieriges Gespräch. Willink und Babin geben dir eine Haltung, bevor das Gespräch beginnt. Wenn du dazu neigst, Fehler bei anderen zu suchen, ist es dieses Buch.

Lencioni erklärt nichts, er erzählt. Der größte Teil des Buchs ist eine Geschichte über Kathryn, die eine neue Führungsrolle übernimmt, und sie läuft von Seite 19 bis etwa Seite 147. Die vier Teile heißen "Schwache Leistung", "Initialzündung", "Schwerstarbeit" und "Die Maßnahmen beginnen zu greifen".

Das eigentliche Modell kommt danach und ist kurz. Die Übersicht steht auf Seite 151, eine Team-Selbsteinschätzung auf Seite 153, die fünf Dysfunktionen selbst ab Seite 157. Auf Seite 179 folgt noch ein Hinweis zum Zeitaufwand von Kathryns Methoden.

Diese Aufteilung ist die wichtigste Kaufinformation. Du bekommst rund 130 Seiten Roman und rund 30 Seiten Werkzeug. Wer das Modell sucht und die Geschichte nicht mag, liest die letzten dreißig Seiten und ist fertig. Wer Führungskräfte überzeugen muss, denen ein Modell allein nichts sagt, braucht genau die Geschichte davor.

Gbénga Sesan nennt es wahrscheinlich das beste Buch über Teamdynamik, das er gelesen hat, und beschreibt den Schritt danach als das eigentliche Problem: das Gelesene in die Praxis bringen. Joel Gascoigne, Gründer von Buffer, führt es auf seiner öffentlichen Leseliste. Mit 186 Seiten ist es das kürzeste Buch hier.

Brown fragt, warum die Gespräche aus dem vorigen Abschnitt so schwer sind, und antwortet mit einem Wort, das in Führungsbüchern selten vorkommt: Verletzlichkeit.

Wie ernst sie das meint, zeigt die Seitenverteilung. Der erste Teil heißt "Auseinandersetzung mit Verletzlichkeit" und reicht von Seite 35 bis Seite 222, also über die Hälfte des Buchs. Seine Abschnitte heißen "Der Moment und die Mythen", "Aufruf zum Mut", "Der Panzer", "Scham und Empathie" und "Neugier und geerdetes Selbstvertrauen". Die drei anderen Teile teilen sich den Rest: unsere Werte leben ab Seite 223, Vertrauen wagen ab Seite 261, aufstehen lernen ab Seite 283.

Wer also ein Kapitel über Vertrauen im Team sucht, findet es erst nach 260 Seiten. Das Buch ist zuerst eine Arbeit an dir und danach eine am Team.

Sheryl Sandberg nennt es eine Landkarte für alle, die mutig führen wollen. Ed Catmull, Mitgründer von Pixar, hebt hervor, wie schwer eine gute Kultur tatsächlich herzustellen ist, verglichen damit, über sie zu reden. Fazit: Lencioni, wenn dein Team einander nicht vertraut und du eine Diagnose brauchst. Brown, wenn du selbst der Grund bist, warum die Gespräche nicht stattfinden.

Sineks Buch beantwortet keine dieser Fragen. Es fragt, warum dein Team morgens überhaupt kommt.

Der Aufbau ist eine Anklage und dann ein Gegenvorschlag. Teil I heißt "Eine Welt, die nicht fragt warum". Kapitel 2 ab Seite 21 heißt "Mit Zuckerbrot und Peitsche" und geht die üblichen Hebel durch: Preis, Angst, Wünsche, Gruppendruck. Der Abschnitt auf Seite 33 fasst das Ergebnis zusammen, nämlich dass Manipulationen zu Transaktionen führen und nicht zu Loyalität. Auf Seite 36 folgt "Erfolg ist keine Rechtfertigung".

Teil II bringt den Gegenvorschlag. Der Goldene Kreis steht ab Seite 39, und Sinek räumt gleich auf Seite 50 selbst ein, dass er nicht der einzige Weg ist, sondern einer von vielen. Diese Bescheidenheit überrascht bei einem Buch, das so oft als Formel zitiert wird.

Bobby Voicu beschreibt den praktischen Nutzen am genauesten: Sein Team habe damit zum ersten Mal formuliert, warum es sein Projekt überhaupt betreibt. Ankur Warikoo sagt, Sineks Sicht auf Führung habe ihm geholfen, seine eigene zu entwickeln. William Ury, Mitautor von Getting to Yes, nennt es eines der nützlichsten Bücher, die er seit Jahren gelesen hat.

Fazit: Nimm Sinek, wenn dein Team funktioniert und trotzdem niemand weiß, wofür. Nimm ihn nicht, wenn dein Problem morgen früh ein konkretes Gespräch ist. 224 Seiten, und die Kernidee steht auf Seite 39.